第三，大而全到小而美。我們知道今年Costco到了上海，茅臺酒直接從2000多塊錢的零售價賣了1400多，就導(dǎo)致了排隊。我們肯定了解Costco他們的會員收費制，但是他們有一個特點，就是因為他的產(chǎn)品相對來說是比較單一的，零售的單品大概只有3500-4000個，非常少的單品數(shù)。所以未來我認為母嬰店如果我們還停留在我要一站式補齊什么產(chǎn)品，每個類別都有無限個選擇，可能不是太現(xiàn)實。因為1.我們壓不起那么多的貨。2.我們處理那么多的供應(yīng)商關(guān)系，也是很難產(chǎn)生比較好的互動效應(yīng)。所以，未來必然要由大而全向小而美轉(zhuǎn)變。

　　第四，提**品到提供綜合育兒解決方案。從母嬰店自身的價值和它的定位來說，母嬰店可能更多的集中在產(chǎn)品的銷售，但是現(xiàn)在也有很多同行做，比如像寶寶游泳、小兒推拿、產(chǎn)后康復(fù)等等相關(guān)的項目，我們自己也有嘗試，在海南有將近不到200家門店的基礎(chǔ)上也有嘗試這些關(guān)聯(lián)服務(wù)。最后會發(fā)現(xiàn)有一點小尷尬，就是我做了這些服務(wù)，到底定位配套我門店做，還是我自己要做這個服務(wù)項目，要讓它單獨盈利，這一點是我們每個店老板要想清楚的。其實比較好的關(guān)系就是，我這個項目就是一個子項目，要讓它生存的很好。今年我們也有所轉(zhuǎn)變，在嬰兒游泳方面用獨立的團隊運營這個項目，取得了非常好的成果。所以，只是加入了一個服務(wù)項目我們就認為我們提供了更好的母嬰服務(wù)，這也是不對的。因為不同的團隊這種利益訴求不盡相同。他為什么要非常好的配合門店把這個服務(wù)提供給我們門店的客戶呢？其實不一定能夠?qū)崿F(xiàn)比較好的內(nèi)部協(xié)同。但是對于母嬰店來說，必須要把這些服務(wù)整合進自己的產(chǎn)品里面，成為自己產(chǎn)品的一部分，然后讓這些服務(wù)為我們的產(chǎn)品銷售，為我們的服務(wù)塑造更大的價值。提供綜合育兒解決方案，應(yīng)該是依據(jù)客戶的生理周、成長周，比如從孕期到0-3歲的成長階段，怎么依據(jù)每個月寶寶成長的情況提供對應(yīng)的產(chǎn)品，對應(yīng)的服務(wù)，對應(yīng)的相關(guān)注意事項，甚至包括早教相關(guān)的方案。

　　第五，由原來的先生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成先銷售。先銷售就是變成一種預(yù)售制，我的一個朋友韓都衣舍那邊的朋友，很多產(chǎn)品是預(yù)售的，客戶提前付錢，但是對于商家來說，尤其對于零售終端和生產(chǎn)廠家來說，大家就可以減少了很多的庫存，沒有了庫存壓力，對于商家，對于零售店，我們寧可少收一點錢，少賺一點，如果客戶能夠提前預(yù)購，我們是可以考慮更好的去實現(xiàn)一種供銷的關(guān)系。

　　第六，先銷售到先服務(wù)。我相信絕大部分同行大家也都是有共識的，前些年我跟我的團隊一樣大家思維是比較直線，都認為賣產(chǎn)品就行了，賣產(chǎn)品很簡單，奶粉就是打折。實際上這導(dǎo)致了客戶對我們的品牌有很多不信賴感，或者有不安全感。所以服務(wù)應(yīng)該成為很重要的一個單元。怎樣去提供服務(wù)，我個人認為未來可能我們要植入很多跟母嬰、醫(yī)療相關(guān)的一些資源到我們的體系。

　　我們以前運營了一個互聯(lián)網(wǎng)的項目，現(xiàn)在也一直做的很好，叫月子幫，前期做了一個“有問題問幫主”，今天都會收到好幾百條問題，客戶問寶寶今天吃了什么，有什么問題，情況怎么樣。所以，我們不是簡單的提供一個類似五星級的服務(wù)就行了，而是要提供專業(yè)的，讓客戶可信賴的，覺得有安全感的一些服務(wù)。